图森破的杨三角——评杨国安《组织能力的“杨三角”》

作为宏基曾经的首席人力资源官，杨国安的《组织能力的杨三角》自然有宏基的成功作为背书，老东家施振荣更在推荐序中这样写道：“再伟大的学术创见，若未经实务的挑战和验证，也不能证明其价值。杨教授的三角形组织能力框架，在2000年宏基的转型变革中的成功实践，已充分说明其效用和价值。”而其他推荐语也基本是来自于企业界的风云人物，由此可见，杨国安的这本书基本上走的是实务界的路线，而非试图博取理论界的青睐。不过作为现在的中欧工商学院的教授，也是人力资源管理之父戴维.尤里奇（Dave Ulrich）的入室弟子，即便我们不奢望杨国安能够建立缜密的理论模型，至少也会期望能够提供问题的思考框架，然而在这一点上，本书却是差强人意。

迄今为止，杨国安主要的著作与论述都是围绕“组织能力”这一组织管理的命题而展开，包括《组织能力的“杨三角”》、《组织能力的突破》等，也许可以认为杨继承的是戴维.尤里奇的衣钵，在学术上属于啃老一族。尤里奇在1990年即出版了《organizational capability》，不过似乎国内迄今尚未见译本，而杨国安所做的工作基本上属于组织能力理论的应用方面，而非基础研究。因此施振荣在推荐序中所说的“伟大的学术创见”云云，似乎本身就与杨国安没有太大关系。

不过如果说伟大的学术创见未经实务的挑战和验证，则不能证明其价值的话，那么反之，经过实务的挑战和验证，也未必就是伟大的学术创见，因为可能只是基于特殊时空背景下的观察到的一些表象的罗列。

本书的主要的逻辑建构在第一、二两章，提出了被称为“杨三角”的组织能力打造的模型，之后的章节都是模型的具体运用和一些案例、工具的介绍。

第一章《组织能力：企业成败的关键》中杨国安提出企业持续成功的方程式：成功=战略×组织能力。对于战略，杨加上的前提是“正确”，对于组织能力，杨加上的前提是“合适的”。因此组织能力所指的其实应当让战略意图能够落地的能力，据此，我们可以把“组织能力”替换为“战略执行的能力”。则该方程式变形为：成功=正确的战略×战略执行的能力。同时，以上方程式只是静态的、基于某个时点的、特殊时空背景下的成功，如果持续成功则应当进一步变形为：持续成功=正确调整战略的能力×根据战略不断调节战略执行能力的能力。因此，持续成功的能力还在这两者背后，属于持续学习的能力、自适应的能力、进化的能力，从而引导企业长期保持竞争优势。

在提出持续成功的方程式之后，杨国安继而要论证的是组织能力的重要性，为此，杨国安作出了扬此而抑彼的论断：“战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。”这一论断同样是有失严谨的。

迈克尔.波特在《什么是战略》一文中曾指出：“定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，因此定位所形成的竞争优势，充其量只是暂时的。”由此可见，杨国安所说的战略其实不过是定位，是一种关于战略的过时和片面的解读。

而迈克尔.波特对于战略提出了以下概念：“战略的本质存在于活动之中，在于选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。”这是从综合的动态活动的角度来理解战略。

杨国安的问题正在于把战略看做是静态的、单一的定位，而非动态的、综合的活动。因此杨国安才会做出这样的结论：“虽然战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。”

我们可以看到，这样的结论无论是在理论中，还是在现实中，都是不能成立的。

在匆忙论证了组织能力的重要性之后，杨国安接下来需要做的是对组织能力进行定义，遗憾的是，杨并未从内涵与外延上对组织能力这一核心概念做严谨的定义，而只是做了一番简单描述：“组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA。”“整体战斗力”属于宏观层面，而“DNA”属于微观层面，而杨国安在此并未明确指出的是组织能力是否同时覆盖宏观和微观。

继而杨国安试图用一系列特点来为组织能力做进一步界定：“独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；为客户创造价值；超越竞争对手。”在说明独特性时，杨国安列举了戴尔、联想等例子，认为戴尔的组织能力在于“速度和定制”，联想的组织能力在于“效率和低成本”，丽嘉酒店的组织能力在于“卓越服务”，事实上，这不过是成本、质量、服务、速度等绩效测量关键指标的并无新意的演绎而已。“为客户创造价值”这一点则不过是指战略中的价值定位，同时还是过于狭隘的价值定位，即忽略了其他利益相关者。而“超越竞争对手”则不过是一种更加模糊的表述，既未说明在哪一个向度上超越，也未说明如何超越。

对于组织能力做了以上的描述之后，杨国安便提出了如何打造组织能力的三个支柱，即：员工思维模式（解决的是愿不愿意的问题）；员工能力（解决的是会不会的问题）；员工治理方式（解决的是容不容许的问题）。

这三者之间在杨国安看来似乎是并列关系，因此未对彼此之间的逻辑关系进行梳理。然而事实上，这三者分别属于两个不同层面：其中，员工思维模式与员工能力属于个人层面，员工治理方式是组织层面。

员工治理方式其实讲的就是组织结构，阿尔弗雷德.钱德勒曾经提出过著名的命题：“战略决定结构,结构追随战略。” 因此，从战略到组织结构，这是第一重决定关系；从组织结构到个人，这是第二重决定关系。而如果对于这之间的决定与被决定（同时影响）的关系没有清楚的认识，便很容易将组织能力与组织中成员的个人能力相混淆。

事实上，在这里，杨国安犯的正是这样的错误，因此，虽然在给组织能力下定义时说过“不是个人能力”，但是在具体提出打造组织能力的支柱时又回到了对于个人能力的过度关注上，这才会有“员工思维模式”与“员工能力”这样的提法。

随后，杨国安提出“3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力”的论断。对于员工能力，所提出的工具包括员工能力模型、导师制、行动学习等；对于员工思维模式，则提出了高层以身作则、平衡记分卡、KPI管理等；针对员工治理方式，则列举了组织重组、流程重组、流程再造、六西格玛等。

显然，杨国安的思维无法摆脱线性因果关系，而忽略了在组织中因果的交互复杂性；以还原论的方法来处理问题，而不具备系统的思考能力。

全书的基本逻辑就是这样，后面部分不过是具体打造三个支柱的工具的展开和案例的列举。当然，在书中引用的案例颇有可以一读之处，而所列举的工具也可以作为初步的入门。不过，案例部分的整理疑似是杨国安的助理学生完成。所以这本书基本上是前半部分理论上啃老，后半部分案例上啃嫩。

正如詹姆斯.马奇所说：“实务界的管理者有时思考得不够深，他们本可以做得更好的。管理辞令要求管理者假装事物是清晰的，一切都是直截了当的。”以此看来，《组织能力的杨三角》正是这样一本“假装事物是清晰的”面向实务界的管理书籍。

一句话点评：森破，图森破。